在一次模拟研讨会中，探讨了使用不同组织结构进行大规模产品开发的模拟。研讨会中，使用了彩色积木作为模拟工具，而产品规格则是最终产品的图片。尝试了三种不同的工作方式：组件团队、跨功能专家团队，以及“T型”跨学科团队，其中每个人都能做任何事情。每轮模拟大约需要10分钟。
在第一轮中，有专门的组件团队，每个团队只使用两种不同的乐高颜色，还有一个供应团队、一个集成团队、一个质量团队，以及8个不同的产品经理在各个桌子之间徘徊。这听起来是不是很熟悉？有点像一个大型建筑工地，有很多项目经理。或者在一家大公司开发和安装软件。大多数建筑团队实际上并没有做太多工作。在获取供应品和确切要求方面存在很多瓶颈和混乱。有机会与同桌进行闲聊。还有一个焦虑的高级执行官四处走动，对任何无所事事的人大喊大叫。
在第二轮中，继续有个别表演者作为专家，但他们一起工作，这导致了一个精益装配线。首次输出所需的时间几乎减少了50%。但是，上层控制减少了。相对于上一轮，桌子上有更多的乐高积木。
最后，在最后一轮中，每个人都投入并贡献了他们能做的。尽管仍然有一些限制，即那些在专业之外工作的人只能使用他们的左手。尽管如此，第一项成果只需要一分钟，所以几乎是9倍的速度快。但是桌子上有很多多余的乐高积木。这很有趣，对于每个投入的人来说，这是一个非常触觉的学习体验。就像幼儿园一样。
这归结为控制、盈利能力和速度。这对于初创公司和大公司来说都是如此。根据哈佛大学教授兼研究员Noam Wasserman在《创始人的困境》一书中的说法，大多数创始团队之间的冲突归根结底是创始人对控制和金钱价值的不同看法。在大公司中，任何较大的产品开发计划都会基于工作组织方式隐含或明确地做出这些选择。这取决于优化的是什么，正如主持人Krzysztof所指出的。
建筑工地优化了控制，特别是成本控制。有足够的人来做工作，如果愿意等待，就有足够的乐高积木可以采购。但是，相对而言，资源稀缺程度锁定了系统。完成任何事情都需要很长时间。
装配线需要稍微大一点的前期投资，但事情发展的速度显著增加。尽管每个人的限制完全相同。作为一个黄色和绿色积木的专家，仍然只被允许触摸这些，即使配置完全不同。
幼儿园需要更少的自上而下的控制和更多的资源，以及相信团队会继续这样做的信任。将会有更高的资源使用（桌子上的乐高积木）。在任何给定的时刻，不会确切知道发生了什么，因为每个人都在贡献和协作。团队像疯了一样发布东西。那么，在这一点上，是否真的需要更多的前期资金呢？如果他们如此迅速地发布东西，这可能会转化为收入，这足以维持幼儿园的运营。
组织工作的方式很重要。它会影响文化。Larman说“文化跟随结构”。在软件环境中，这意味着想要允许混乱和实验，而不仅仅是从开发团队中挤出功能。
随着公司从成功的初创公司扩展到更大的公司，诀窍是保持足够的“幼儿园果汁”在文化和工作组织方式中，以便公司能够继续创新。如果控制的重点随着产品的成熟而改变，可以有意识地引入更多的控制。但要这样做，并像鹰一样关注产出和成果。
通过微观管理过程，即使是在功能工厂的装配线中，仍然会错过相当大的上升空间（假设关心发布很多新产品）。
话虽如此，即使是幼儿园也需要界限。这样团队就不会为了质量而走捷径。这就是重点。在幼儿园周围有一些关于安全、健康和安全的不可谈判的事项，其他一切都是为了发现而优化的。
所以，对于一群在随机学校之夜深入研究几种替代结构并对其他一切保持不变的感兴趣的陌生人来说，很明显，可能会有很大的差异。14倍的速度，而不是14%的速度。这些将是任何敏捷或数字化转型计划都希望实现的结果。话虽如此，目前还不清楚这些差异是否仅来自结构，还是周围的文化。如果文化参与其中，那可能就是阻止大规模变化的原因。
组织工作的方式很重要，它会影响文化，特别是在大公司中。