在现代工作环境中，经常听到关于提高工作效率的讨论。然而，有一种观点认为，仅仅关注个人效率是短视的。实际上，当团队成员之间相互协作，特别是当他们拥有完成特定任务所需的不同技能时，工作输出和速度会显著提高。这种观点挑战了传统的管理智慧，即没有将真正的因果关系联系起来。
最终，关心的是完成的工作量。当良好的团队动态存在时，完成的工作量会迅速增加，而不是当个人效率高时。坦率地说，这归结为团队成员之间的同伴压力动态。为了使团队有效运作，他们需要知道彼此的期望。
这在团队球类运动中最为明显。任何一名球员都需要关注场上其他球员的行动，以确定自己的下一步行动。是的，场边有教练，场上有队长，但责任在于个人。
想象一下，如果在比赛中，教练离开替补席，拿着秒表追赶每个球员，告诉他们一个接一个地跑得更快，那会是什么样子？教练不喊叫的球员可能会放慢速度。因为他没有受到教练的责备，所以他为什么要在乎呢？这在训练中可能更可接受，但即便如此，它也剥夺了员工的主动性和参与感。
如果开始衡量和跟踪每个员工的产出，发出了一个相当明确的信息，即团队并不像每个员工所做的那样重要。成功和失败取决于个人层面，他们相对于经理对他们的期望完成了多少工作。完成工作的责任落在经理/教练的肩上，更重要的是，并不落在员工身上。
也许这是可以接受的，想要额外的控制权，但通常这会减少产出。因为动机完全在于员工和经理之间的关系。这是一组人之间的中心辐射动态，而不是一个真正的团队。
就个人而言，增加控制元素并不觉得它解决了人们没有自激励去作为一个真正的团队工作的真正问题。这有点像Keith Cunningham指出的，当想要减掉几公斤时，购买额外的哑铃或书籍是有帮助的。拥有一个新的哑铃对是有帮助的，但仅仅购买100倍更多的哑铃本身并不会更快地燃烧脂肪。
问题的根源在于其他地方：团队动态不协调，导致缺乏以经理报复形式的个人动机。
相反，如果一个球员持续得到球并且失误或者错过射门，球队就不会信任他。这是一个更有力的激励因素。他们理解了在任何给定任务中掉球的后果（对其他人的影响）。
相反，如果有几位优秀的球员相信他们可以互相传球并且推动比赛向前发展，那么事情就开始发生了。拥有一个每个人都能贡献的团队动态很重要。人们知道在需要时可以向谁求助。因此，他们隐含地清楚优先级，因为他们彼此执行。
或者，如果确实有一位明星球员，至少团队会围绕帮助这位明星在球场上做出重大贡献进行自组织。
过度强调工作时间在数量上是如何表现的？
在需要串行处理工作以发布某物的场景中，例如软件功能，自然会开始观察到瓶颈。特别是，许多部分完成但未发布的工作处于“等待状态”。给定工作在BA、开发和QA之间的时间通常超过实际工作时间。
这里有一个案例研究。同一时间，同一年，同一产品，同一技术栈： 所有故事的总工作时间与总经过时间 这是在开发一个新产品时管理的一个团队。在这里展示的是相当常见的。很少有交付人员能够克服他们的“畏缩因素”。要弄清楚交付过程中有多少赘肉。在这种情况下，总经过时间是工作时间的3倍以上。
假设实现了一个几乎不可能的壮举：将开发人员工作时间减半，而不降低功能完成的速率。这意味着上述堆栈中的紫色条会更小。但总经过时间不会改变。故事只会等待更长时间，以便QA能够查看它。
或者将QA所需的时间减半，而不降低质量和bug发现速率。这将减少金色条的大小。这确实是故事层面的胜利。因为到QA结束的经过时间会减少。
但然后有下一步：发布经过时间。 当所有故事都被QA检查后，产品发布出去之前，经过了多长时间？如果没有持续交付管道，可能需要几周。所以，如果QA或开发速度提高20%，也没关系，因为产品不会在产品发布之前到达客户手中。
实际上，所有功能都是一起发布的。所以即使这个粉红色的经过时间堆栈在计算发布时间时也需要更高。
增加控制并不能帮助团队更高效，如果团队成员没有动机合作。