面对大数据的浪潮，是否感到迷茫，不知道如何迈出第一步？或者已经参加了多次以大数据为主题的会议，但仍然对如何在自己组织中实施大数据毫无头绪？首先，不要灰心，并不孤单！多项调查显示，尽管关于大数据的讨论很多，但实际上从事大数据工作的人却寥寥无几。
本文将为揭示在开始大数据之旅前，每位企业领导者都应该回答的五个问题。这些问题不是解决与大数据相关的技术问题，也不会回答所有的疑问，但它们将为提供足够的启发，挑战并真正理解大数据分析对核心价值。
这听起来可能是一个愚蠢的问题，但它也是最有力的问题。需要寻找一个超越日常业务模式的答案。让给一个真实的例子来解释意思。
麦当劳的业务是什么？如果说是卖快餐，那就错了。1974年，创立金色拱门帝国的雷·克罗克在德克萨斯大学奥斯汀分校的一个MBA班上问了同样的问题。当然，每个人都说是汉堡。克罗克的答案让所有人惊讶：他说他在房地产业务中。
他是这样解释的：他的主要业务重点是出售餐厅的特许经营权。然而，他知道房地产和位置是每个特许经营成功最重要的因素。一个位置不佳的餐厅将会破产。麦当劳现在是世界上最大的房地产所有者。
这里还有一些思考题。列出认为每个业务是什么：亚马逊、特易购、网飞、Coursera、？寻找一个超越显而易见的答案。网飞的业务不仅仅是出租/流媒体电影，它在了解人们的观影习惯。同样，Coursera的业务是了解人们的学习行为。
那么，再次回答，业务是什么？在回答这个问题时，可能会意识到，业务的真正差异化因素与心中的传统业务模式不同。
在当今的商业环境中，信用卡提供商的业务不仅仅是金融风险管理。这很重要，但其真正的业务可能是了解消费者的消费行为。如果他们在客户需要消费优惠一个月后才提供，他们就注定要失败！
现在可能已经列出了业务是什么，需要检查在该业务中拥有多少数据。以下是需要回答的问题：
是否拥有数据和旅程？
如果是，能否增加所有权？能否存储更多信息，以提供关于客户想要什么的信息？
如果不是，如何开始拥有数据和旅程？
如果获得了消费者行为的洞察，今天可以做出哪些改变？认为那里的潜在收入机会是什么？
答案取决于在核心战略中对分析的重视程度/差异化能力有多大，以及对它的收入机会有多大。虽然在极端情况下做出决定很容易，但如果立场在中间，可能更难做出决定。有几种混合模型，如果立场在中间，可能会起作用。
这也可能是问题3b。一旦清楚是否需要外包以及在什么能力上，需要与当前的人才库进行现实检查。这一步的重要性不言而喻。
情景1：如果认为已经有了正确的人才，应该问：
为什么还没有开始这个旅程？
过去这些人员/团队领导的举措的结果是什么？
情景2：没有正确的内部人才。在这种情况下，创建工作描述，找出相关候选人，花时间了解他们的观点，参与过去公司过渡的情况以及领导变革的能力。
一旦回答了上述所有问题，需要考虑将如何将分析渗透到真正想要的组织水平。以下是创建这个行动计划的一些指导方针：
确定具体问题（最好是业务核心）并解决这些问题
向团队传达愿景，并与他们建立共识
确定一些容易实现的目标，以增加业务参与度
一旦回答了这些问题，希望将拥有创建行动计划所需的所有武器。以下是一些首席执行官对他们五个问题的回答的案例研究：
问题1：业务是什么？业务提议的核心有三个部分：
确定正确的风险档案客户，以便在正确的产品上承保
有效和高效地管理客户生命周期。在这里尝试回答的一些问题是：
能预测一个好客户何时需要一个优惠，将他的大额消费转移到卡上吗？
能识别出表明客户风险恶化的交易吗？
管理欺诈：
这是另一个大数据应用的空间。哪些模式可能表明可疑行为？
问题2：数据/行为洞察能否改变经营或看待业务的方式？对来说，挖掘数据以获得行为洞察是解决业务问题的核心。在上述每个领域产生的任何洞察都赋予了非常高的价值。通常拥有整个旅程的数据，这与一些其他行业相比是一个很大的优势。越来越多地将数据视为组织资产负债表上的资产。
问题3：想建立内部数据能力还是外包？对来说，答案非常明显。一旦清楚了价值，问题就变成寻找合适的人才来建立内部能力。
问题4：需要投资人才还是已经有了所需的人才？在专家上投入了大量资金来建立分析专长。领导团队亲自参与筛选候选人。一旦团队到位，管理他们的流失一直是组织的一个关键优先事项。