深入分析:如何制作有洞察力和可操作性的报告

在一间会议室中,一份业绩报告/管理信息系统(MIS)被投影出来。这份色彩丰富的报告包含了从业务输入(如部署的资源、营销成本等)到输出(如销售额、申请量、交叉销售、升级销售)的一系列指标。以下是一份针对信用卡贷款人的此类报告的快照。虽然这份报告可能很好地完成了其任务,但这份报告存在一些严重问题。能发现其中的一些吗?

使用这份报告的最大挑战在于,它只回答了发生了什么,并没有尝试回答为什么和如何。因此,当使用这份报告进行性能评估时,只有两种可能的结果:业务用户根据他们的知识和能力来回答问题的原因和方式;或者性能评估最终只是对发生的事情的总结,没有关于什么有效、什么无效的行动或洞察。这两种结果都远离了任何性能评估的目标。

那么,如何确保报告具有有意义的指标,能够揭示洞察并驱动行动呢?本文的其余部分假设已经具备良好的业务理解和背景,如果不是这样,请先做到这一点。以下是多年来学到的四个规则,它们将帮助创建有洞察力和可操作性的报告:

1. 仅在与目标或基准比较时使用绝对数字。对于所有其他指标,比率和百分比更有力量和意义:

保留绝对数字的唯一目的应该是当想将它们与目标或基准进行比较时,或者它们在某些上下文中存在。否则,在报告/分析中保留绝对数字不会增加价值。例如,如果简单地声明这个月卖出了1400张信用卡(假设它低于计划),它只告诉业务没有达到计划。与去年/上个月的目标或表现进行比较可以提供上下文(再次只是发生了什么),但需要转向一些比率来理解它的为什么和如何。以下是可以通过指标提出和报告的一些问题:

// 销售员每人销售额是否提高或恶化?如果与预期/基准相比有所提高,知道下降是因为部署的销售员数量减少。否则,它是由其他因素驱动的。 // 是否有特定渠道的表现低于预期?可能有意义的指标包括(通过渠道销售的卡数/渠道的支出)或(发行的卡数/申请的卡数)。 // 查看各种卡(产品)的百分比将给出是否由特定产品的销售下降驱动的想法。

2. 分割直到可以!

前一点的一些问题简要触及了这一点。平均数不能驱动行动,需要在分割层面分析和理解事物。点击了解如何创建分割。总之,每个分割会有不同的差异,不能在报告/分析事物的分割层面之前采取行动。如果知道这个问题的下降只由一个表现不佳的渠道或产品驱动,那么在这个基础上采取行动就更容易了。

使用图表、可视化和钻取可以将行动和洞察提升到一个新的水平。图表与仅仅数字相比的主要好处是,它提供了更多的上下文,而不仅仅是盯着数字看。简单地看一下图表可以回答各种问题,如:这个月的下降是否发生了,或者否正在从过去的下降中恢复?性能何时开始恶化?此外,钻取可以有效地表示分割,并精确指出改进的领域。例如,下图中的钻取以更好的方式传达了相同的信息。

虽然可以从高层次开始报告,但只有在查看正确层面的相关指标时,才能发生行动。例如,查看按地区/地理区域的批准比率将帮助回答“什么”,但查看按销售人员的批准比率可以帮助触发即时行动。可以为这些销售人员提供更好的培训,或者要求他们重新审视他们的目标分割。同样,除非分析和报告关键词级别的性能,否则无法优化搜索活动。

对这些规则有什么看法?有没有让报告更有洞察力和可操作性的规则?请通过评论添加它们。

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